文：秦岭，来源于东方财经杂志。

毫无疑问，在亲与贤之间，大多数企业主还是会择亲弃贤，这是中国大多数职业经理人失败的“共同宿命”。

据一份关于职业经理人的市场调查报告显示，发达国家职业经理人的“平均企业服务寿命”只有3.2 年，而国内职业经理人的“平均企业服务寿命”更是只有短短的1 年。

这是一个沉痛的数字，更是一个现实的数字！让我们从下面这个案例谈起。

王明仁不堪回首的12 个月

王明仁的身份是K 省一家咨询顾问公司的总经理，经过八年的发展，在K省拥有不少的优质客户，事业发展也算是一帆风顺。机缘巧合，王明仁服务的一家服装服饰企业（G公司）的老板（G老板）通过与王明仁近一年的项目合作，对王明仁的业务能力和综合管理能力大加赞赏。其后，G老板数次宴请王明仁，力邀他出任G公司董事长特别助理，以便加强G公司的内部管理和制度化实施等重要工作。
王明仁犹豫了足足两个月，多方权衡之下，王明仁决定将公司业务转交合伙人，自己投身到G公司任职。“两家公司同处一城，公司运转实在不行，应该也可以兼顾得来”，王明仁当时其实是有一些“鱼与熊掌兼得”的“贪心”。
由于此前王明仁已经和G公司合作了一年的时间，王明仁对G公司的情况相对于大多数陌生“空降”的职业经理人来说，有诸多的优势。对于G公司盘根错节的人事关系，对于G老板的过人胆识与非凡魄力，王明仁都算得上是有一些了解。更为可贵的是，通过此前与G公司一年的合作，王明仁的能力也得到了G 公司一部分高阶管理层的赏识与认可。
 

应该说，前面半年是王明仁与G公司之间的“蜜月期”，其间由于G老板的鼎力支持，王明仁也的确推广了一些具体的改进措施并获得小范围的收效，因为“工作顺利”，能力得以发挥，为G 公司创造了价值等种种因素而颇有些自得，挟功生骄，行事作风逐渐强硬。凡此种种，正是为王明仁后半年在G公司“急流直下”埋下伏笔，随后发生的“垃圾事件”和“绩效考核风波”正是前期积怨和广树强敌的集中爆发。
原先G公司的垃圾处理由一家企业长期承包，G公司每年向这家企业支付10 万元的“垃圾清运费”。王明仁经过调查后，得知垃圾处理惊人的情况，这家垃圾清理公司直接、间接地从G公司获得近50 万元的利润。王明仁力主通过统一招投标来规范化管理垃圾清运，同时也为企业缩减开支、增加利润。在王明仁的坚持下，G公司对垃圾清运进行了社会化招投标，王明仁的一个亲戚在本次招投标中胜出，独揽了G 公司的垃圾清运工程。
账面上的赢利是有目共睹的，通过招投标，G公司免除了每年外付的10 万元“垃圾清运费”，还额外获得了20 万元的“垃圾清运承包金”，总计让G 公司增加了30 万元的利润。有两件事是王明仁所忽略的，一是原先的垃圾清理企业是G 公司副董事长的妹夫，因为公开招投标，王明仁已经让他失去了这个财源广进的机会，同时王明仁也附带得罪了G公司的副董事长；二是新中标的企业是王明仁的亲戚，尽管王明仁整个过程都保持公开、公正、公平，但瓜田李下，有人认为王明仁在这件事上有“做手脚”，特别是G 公司副董事长，在不同场合表示了对本次招投标的怀疑。招投标之后不久，G公司已经流传“王明仁一心存私，事先向其亲戚通气才得以胜出”“王明仁硬是从副董事长嘴里把这块肥肉给夺到自己腰包里了”。

如果说“垃圾事件”还只是王明仁在G 公司由盛而衰的分水岭，那么“绩效考核风波”则彻底粉碎了王明仁在G公司“大展宏图”的“野心”，让王明仁正式败走G公司。
 

“绩效考核风波”缘于G老板在公司大力推行“国际化绩效考核标准”。为了让G公司更上一层楼，人力资源管理更趋规范，G老板引进某知名管理顾问公司，针对G公司的现状，专门开发出一套绩效考核体系。王明仁作为他的特别助理，责无旁贷地成为本套体系的总执行人。

绩效考核是按季度为周期执行奖惩标准的。由于对G企业实际管理水平和人员素质预估过高，第一个执行季度之后，王明仁发现，如果严格按制度执行的话，公司大部分高管（特别是那些家族成员和他们的裙带关系）都将受到异常严厉的处罚，他们的利益将损失50%以上。

这种情况实属始料未及的，王明仁没有过多的思考，就把这个问题“踢”给了G老板。G老板听完王明仁的汇报之后也非常吃惊，他征询了王明仁的意见。王明仁很简单地就事论事，认为既然事前已经大张旗鼓地公布并实施了这一举措，就应该严格按事先规定执行，否则长此以往公司将重新陷入早期的“人情管理”“随意管理”，而与公司的“规范管理”目标渐行渐远。王明仁侃侃而谈，丝毫没有发现G老板的脸色越来越难看。听完王明仁的意见之后，G老板最后让王明仁自行拿主意。在王明仁临走时，G老板意味深长第告诉王明仁，所有制度的导入都是为人服务的，都必须激发人的积极性而不是打击人的积极性。王明仁没有对G老板的意思多加揣测，或者说他不愿意揣测，王明仁是一个认死理的人，既然制度这么规定了，当然要不折不扣地执行。

王明仁很快正式公布了处罚结果。公告一贴出，一石激起千层浪，G公司的中层以上管理人员炸开了锅。他们纷纷找到G老板诉苦陈情，前前后后G老板共接待了近100人，占企业中层以上管理人员的98%以上。过了几天，G公司慢慢流传开了一个谣言，这次绩效考核是王明仁误导G老板，“杀鸡给猴看”，宣示他在G公司的地位，杜绝旁人对他的议论。
王明仁觉得很好笑，绩效考核这么大的事，怎么可能由他来决定。所有的决策最后都是G老板亲自做出的，他王明仁只是负责执行而已。但不久后王明仁就发现，他陷入了“一堆敌意而且还带鄙夷的眼神”里；王明仁同时还发现，G老板表面上虽然一如先前般的客客气气，但凡是重要的会议，总是有意无意地不再通知他。

此时离王明仁与G老板约定的为期一年的就职时限只有一个月了，按王明仁事先与G老板的约定，这个时候G老板应该要与王明仁商谈续约和分红事宜，但G老板好像忘了有这回事存在。王明仁尝试发送电子邮件给G老板提醒此事，但久久没有收到G老板的回信。王明仁终于发现，在G公司，他成了一个多余的人。

一年之期转眼即到，王明仁找到G老板，表达了离去的心意，G老板象征性地作了挽留，但王明仁看得出，G老板的态度并不积极，也就正式回绝了G老板并礼仪性地表达了谢意。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王……”。

王明仁的典型性错误

王明仁仍然还是犯下了职业经理人极为容易犯下的三大典型错误。

1.风头太盛，内敛不足

初期的这些所谓成效冲昏了王明仁的头脑，助长了王明仁的傲气，甚至认为凭借自己的能力与G老板的鼎力支持，可以改变G公司种种不合理的现状，而没有想过要去团结G公司大多数的股东并获得他们的支持。

2.原则性强，不懂变通在

“绩效考核风波”当中，如果王明仁稍加变通，体恤G老板长期培养形成的人情处境，临阵变通，顺水推舟，巧立名目降低处罚标准，延缓标准执行时限，既可以继续实施绩效考核工作，又可以为G老板和自己免树敌对、增加支持。

3.激进求成，忽视阻力

特别是在他进入G公司还不到一年的敏感时期，在没有真正溶入G公司，为G公司大多数高阶管理层所真正认可之前，冒冒然就得罪了公司的副董事长，为日后的惨淡收场埋下伏笔。
 

企业的顽症

当然，在王明仁败走G 公司这个案例中，也很明显的反映出当前大多数企业特别是民营企业对于职业经理人群体的一些固有的顽症。简单概括，有如下三点。

1．希望越高，失望也越大

G老板在诚邀王明仁加盟G公司时，对王明仁的能力极为赞赏，认为王明仁的加盟可以帮助他解决许多他解决不了，或是不方便解决的问题。正所谓希望越大，失望也越大。G老板也从此急转直下，从充分信任变成充分不信任。

2．杀鸡取卵，竭泽而渔

其实，G老板心中很清楚，推行这套新的制度，因为触犯到许多人的利益和陋习，肯定会面临企业那些“旧势力”的反对和抵触。但G老板寄托王明仁能帮他解决所有的阻力和困难。其实，王明仁进入G公司历时才大半年，根基并不算稳，在这种情况下，要王明仁成功化解G公司“旧势力”对推行绩效考核的阻力，显然是太过勉为其难。

3．在亲与贤之间的惯性取向

“绩效考核风波”中，在王明仁和那百余位亲朋好友的天平中，G 老板最终放弃了王明仁。这其中虽然有G老板的种种无奈，但毫无疑问，在亲与贤之间，大多数企业主还是会择亲弃贤，这是中国大多数职业经理人失败的“共同宿命”。